2008 User Friendly--为亚洲创新

时间：2008.10.24  9：30—12：00

地点：马克孛罗好日子酒店

实录内容：

主持人：首先我代表UPA中国非常感谢又一次来到一年一度的User Friendly用户体验体验大会，今年是UPA第五届大会了，今年受到世界经济危机的影响，我们的人数没有去年北京1000人那么多，我刚才看了一下名单，还是那些公司，只不过人少了。我们参会的嘉宾集中了来自亚洲很多同行。

    今天我们的主题是“为亚洲创新”，为什么“为亚洲创新”呢？大家以前参加User Friendly大会的人可能知道，以往几年我们讨论一些基本的用户体验方法，包括像测试、评估、交互设计等一些评估的方法。但是现在各行各业、企业里需要的是方案，所以这届大会主要是想把目前在从事从研究、设计、评测甚至到管理的同事集中到这个平台，我们来讨论为亚洲和中国市场做方案。

    首先我代表UPA中国感谢大家的到来，还有大概三十位来自十个国家的演讲人。我想对兼职UPA团队表示感谢，从去年结束到今年，每个人会花两个星期的时间做这个事情，放弃了和家庭团聚的时间，非常感谢我背后的团队，感谢他们的辛勤劳动。另外我也想对我的太太，我跟大家分享一下，我也是去年刚结婚，刚刚有了小孩，因为UPA大会，基本上都是在外地出差，我想通过这次大会跟我太太说声对不起，这次大会以后我会花更多时间跟家人在一起。

    接下来有请UPA美国主席，Paul Sherman是今年当选UPA美国主席，今年我们特别邀请他到来，对UPA中国，在中国的分支机构做一个演讲，他会给我们带来UPA美国在其他国家的发展以及带来一些在国外用户体验行业发展的基本情况，大家欢迎Paul Sherman。

Paul Sherman：各位大家早安！首先我想先谢谢各位，UPA和我想要谢谢今天各位嘉宾参与今天的盛会，还有中国UPA成员，我们非常感谢各位在中国还有亚洲使用者创新这部分的努力，谢谢各位。我今天非常期待每场演讲，此外也要谢谢各位参展商以及赞助商，最后我也要谢谢所有的参加者，因为各位的参加让大会才能够成功。

    我稍微介绍一下UPA国际，我们在全世界有3000多个会员，虽然我们叫UPA国际，但是我们确实是一个国际的组织，在过去的五到七年之间，我们都觉得非常的兴奋，我们所主办的会议吸引了8000多位参加者，我们对这样的结果感到非常高兴，之后我们会在美国奥瑞钢举办会议，也欢迎大家参加。UPA在全世界已经发展非常迅速，我们在非常多方面遇到挑战。我们建立了一个全球委员会，它会为全世界提供创新的咨询服务。这是一点点小广告，我希望各位参加UPA国际的活动，我有非常多志愿服务的机会，如果你想要更加解UPA国际，请到我们的网站，我也非常鼓励各位参加志愿活动，这是我加入UPA的开始。刚开始从最基础开始，刚开始困难较大，这过程中充分乐趣，我希望各位在过程中了解如何参加志愿组织，当中也可以学到一些专业。

    我们会讨论很多用户体验的领域，我们非常的幸运，为什么呢？因为我们喜欢我们所做的事情，而我们做的事情是非常有益的。当我想我在22岁的时候我差点就进了法学院，很高兴我发现了用户体验领域，因为这个领域有趣得多，所以我发现有时候在组织里面工作，以及尝试创造好的用户体验可能是充满挫折的，但是我知道我非常喜欢我的工作，我相信各位也非常享受你们的工作，我们都很幸运。但是我们到底是谁？我们有非常多的标签，非常多的名称，可用性分析、用户研究者、信息架构师，这些都是非常好听的头衔，这些定义了我们吗？我不觉得有很好的名称可以描述我的工作，各位觉得呢？一个名称就可以描述你在用户体验的工作吗？是还是不是？不是。有一个标签非常适合我们，也就是“变因”。我想用几分钟稍微解释一下，这是在企业中很常用的一个词，有点老套了，但是它的意思上也有些偏差，但我相信它非常确实描述我们的工作，这到底是什么呢？一个“变因”就是在企业里面的一个人做下面几件事，他们计划、介入、建立企业支持，并且引导他人主导变化，这是我觉得我要跟各位分享的一句很好的话，“变音”必须要根据数据即使有些结果是让人觉得非常不满意的，我的论点是成功的用户体验并不是从事测试或者只是交付成果，如果你把工作做得好，真正的有效，专业的用户体验专家，在整体的方面来改变组织的。

    有一个标签是我们没有没有连接到的，就是策略性。我们定义一下，策略性注重长期的规划来达到目标，我们会根据对未来有影响的这些方向来做出一些区隔，这对我们来说是什么意义呢？对我来说我相信各位也可以跟我分享你的经验，这是一个永远不会结束的努力过程，一直协助组织促进用户体验这也会牵涉到很多临近的学科，例如文件记录等等。每天我们都必须跟其他的学科合作，我们了解他们的目标，他们的动机以及他们遭遇的困难。

    用户体验体验为什么通常认为不具有策略性的？我有几个原因，如果各位有其他的原因欢迎提出，我简单的列了一个表单告诉各位，为什么用户体验不是策略性的。首先可用性通常是技巧性的，并不是百分之百，但是大部分都是一个短期的方法来立即解决一些可怕的问题。在一些定义非常清楚的用户体验体验过程中，可用性测试可能超越它的实用性，此外它应该是要测试策略性的，但是它却不是。因为用户可以帮助我们了解用户所遭遇的困难，我们下一次开发产品的时候也会考虑到这些方面。

    另外是组织退步到方法的层次，也就是说没有持续的专注在了解组织或用户的时候，通常我们的组织会走回头路，退步到在使用用户体验之前的程度，用户体验需要长期的成长，长期的进步。此外还有其他原因，各位可以想得到吗？如果各位可以想到其他的原因，我会把麦克风传下去。

听众：我想是因为它不是在组织之内，所以它不是策略性的。

Paul Sherman：这是一个非常好的原因，还有其他原因吗？

听众：我想部分的问题是我们并没有充分推广用户体验，所以我们还没有办法提供影响力，所以用户体验通常不会在发展或者是改变管理的过程中被纳入考量，所以我想这实在是我们要充分了解其他人想法的时间的时刻。

Paul Sherman：这是我的下一章的内容，谢谢。还有其他人有其他原因吗？

听众：我觉得真正在于我们积累不够，我们想做，我们做了一个计划，我们不知道我们的下一步在哪里，我们的长期方向，以及长期方向上的方法不太清楚，以及相关文件和可以学习的东西非常少。谢谢。

听众：大部分的时候我们都想做一些事，但是很多资料都是无法取得的。

Paul Sherman：这我同意。所以我们能够做些什么呢？我会说不管我们在组织里面是什么位子，是什么头衔，我们到底要做什么，或者对谁报告，我们都必须以策略性的行动作为一个“变因”放在这里很简单，但是很难执行，我要跟各位分享一些经验，要鼓励大家，这过程中会有一些挫折，让大家感到灰心。

    这里有我提供的一些方法，我简单分为三类：第一，和组织同步，我们要了解公司的利润，然后了解他们的经验，了解他们的驱动力、竞争者以及公司的目标。我们都在企业工作，我们都应该要了解企业到底想要成就些什么，达成些什么目标。第二，计划以及影响力，我们要为我们的产品提供支持和计划，这并不只是告诉大家这是我的计划，我已经做好了，不只是这样。为了要让其他人印象深刻，你必须要让你的计划分享出来、销售出去，跟其他领域的人沟通，有的人会遭遇到非常多的挫折，因为很多人，大部分的人会同意好的想法，但是不会有很多人投资，这个方法会慢慢的进步，我想这是我们主要的能力。其实很有趣的是，如果你问一个产品公司里面的产品部门的人，你会去评估用户体验吗？我自己承认，有时我不会这样做，很容易就放弃，而要推出新产品的时候，你一推出马上有新的工作，马上又有新的产品要做，所以我们要沟通，了解客户的需要。我发现下面的方法如果你知道用户的个性，为什么要把你的实地考察的包括提出来呢？因为这是你可以做的事，各位还有其他的建议吗？我相信我们在会议过程中会有更多其他的想法，来把我们的目标放在用户上，所以你会发现自己处在很多的冲突中，但这没有关系，因为大部分的冲突如果受到充分的管理是有益处的，就像是设计，通常是在厉害关系人、能力以及用户需求的各方面挣扎之下产生的结果。你会有一些其他的想法，你可能会遇到一些产品有严重的可用性问题，即使你投入全力还是没有办法控制或是改善它的可用性，我们现在可以从一些技巧性方面开始，这是一个非常不容易的问题，我不是生来就用策略性思考，有的时候很痛苦，我必须不停的练习。

    此外我们也很容易会指专注在眼前的事情，眼前的项目而忽略了长期，但是如果我们能够专注在长期，收益是非常可观的。我们应该跟其他领域的专家开始对话，绝对不要灰心，确实是很困难，有的时候是不容易着眼于长期，但是我们还是要跟企业伙伴合作，共同努力迈进，我们目前有一个非常令人兴奋的经验，让我们能够在全世界应用用户体验，我们非常幸运，但是我们也身负重任，因为我们有非常大的权利，有非常大的责任，为了要成功，我们必须要成为一个“变因”，也要用策略性思考，最后各位会让用户体验更加有趣味性、策略性。谢谢各位。

主持人：谢谢Paul Sherman，接下来由我讲一下用户体验，从中国制造到中国创造的区分。

黄峰：从中国制造到中国创造是国家每天都在谈，非常时髦的一个词语。在我讲之前，我想介绍一下，大会结束以后会有些朋友给我们写邮件，说我们的大会人太多没办法交流。在我讲之前我想跟大家做一个介绍，400多位嘉宾中有来自深圳的华为、腾讯，华为、腾讯的人非常多，请华为、腾讯的同事举下手，还有中国平安保险的。另外中兴的有吗？还有TCL的，TCL也有六、七个人，另外阿里巴巴、百度也来了几位。

    我想介绍一下我们中国工商银行作为中国第一大银行，很多同事，特别是由工商银行产品创新部，工商银行产品创新部是一个很大的部门，这次徐晓新同事带他的同事第一次参加我们的大会，欢迎徐处。

    我自己做这个行业也做了六、七年，刚开始我做手机设计，后来和别人做咨询公司到自己做咨询公司，我一直考虑一个问题，我们用户体验行业到底可以做多大？我们目前的情况，据我了解，人人都在谈用户体验，人人都觉得用户体验很有用，但是你去纵观所有的公司，可能就像刚刚那位朋友说的，用户体验可以做到什么程度，什么尽头谁也不知道，在我们国家里，以我自己的经验，我知道有几个公司是做得比较庞大的，特别是像华为、海尔，和这些公司有比较多的交流，目前的规模比较大。到底用户体验在你的公司可以到什么程度。我的演讲不想谈一些很具体的交付设计、专家评估、用户研究，这些东西可以由我们30多位专家跟你们分享，我想讲的是说，从我自己作为一个中国人做了六年下来，我看到一些中国公司的情况，中国公司的发展，我想跟大家分享一下我对这个行业的理解，目前中国正处于从中国制造到中国创造中，我们用户体验到底可以起到什么样的作用。

    首先我想回顾一下用户体验在中国的发展史，我不知道在座各位之前有没有去过香港一些论坛，我从一些论坛上认识了很多朋友。当时关于用户体验有很多热身的词语，到了2003年，特别是User Friendly2004、2005在北京、上海举办以后，国外的专家和国际企业的同事给我们带来一些新的知识、新的经验，像交付设计、可用性等等一些词语逐渐又进入我们的视野，那个时候我认为是发展期。那个时期有一个共同的状态，每个人肯定弄不清楚用户体验和可用性有什么区别，在座各位可能还有很多人分不清，在座的30多位专家让他们谈，他们可能也谈不清楚。用户体验是一个非常广泛的概念，很难清晰的定义下来。

    从2006年开始是一个爆发期，为什么呢？我做用户体验咨询公司，我接触到很多的企业，比如像中国移动等，我发现很多企业把用户体验提到一个团队或部门级的程度来谈，在此之前可能处于一个非常低级的状态，这个是我们基本上可以总结下来的，用户体验和可用性在我们国家的简短发展史。

    这里列了一些词语，大家可能比较清楚了，我想简单提一些，用户体验、人际交互、人因素、可用性、以用户为中，这些大家可能非常清楚。我觉得用户体验很广泛，怎么定义呢？比如你去某个移动的柜台，你去办某项业务，你从填单子到拿到卡，这之前你没有用这个产品，这个过程是你使用之前的过程，买了你要使用，使用当中可能碰到很多可用性的东西，最后你用了可能发现一些售后的问题，可能最后你还要更新、换代，这个从前、中、后都是用户体验的范围。据我个人了解包括我本人的理解，可用性应该更多关注在你使用过程中，这个是我个人的理解，以用户为中心的设计，他这种方法，他有一个标准的定义，就像软件工程，它也是一种体系，为什么UCD可以做？因为它是一个系统性的。用户体验设计不是靠单个人很有创意，很有智慧，可以把用户体验做出来，用户体验可能不是这回事，用户体验是靠一个团队，在一个系统中互相协作把这个事情做完，这是UCD的概念。

    人的因素更多是工业设计中，关于人的形体。我们今天关注的就是用户体验、可用性和UCD。我看了名单，在座各位几乎都是IT行业，有没有你们公司做的产品服务不是和IT相关的？基本上没有。用户体验到底可以做多大？用户体验是不是只可以在IT企业里运用，这个问题我本人思考了很长时间，我自己有一些体会和大家分享一下。

    我认为用户体验不仅仅属于IT产业，用户体验这个词语也许并不是所有人都会说出来，但是体验这个词各行各业的人都在说，路上有很多索尼爱立信的体验馆，家具的体验馆。用户体验不仅仅存在电子产品里或是跟软件相关的产品里，它其实是种理念，是以用户为中心，并不是处于各位工作中。最近由于世界经济危机的影响，大家看一下新闻，中国作为世界工厂，2008年上半年，在广东、江浙以制造企业密集的企业67000家中小企业倒闭，这是制造型的企业，这6.7万家企业的倒闭导致了2000万工人被解雇，这就是中国目前从中国制造向中国创造转型中碰到的一些难题。中国很多制造型企业都是做二传手、三传手、四传手，这样你赚的利润是最小的。很多民营企业、中小企业考虑，想办法提高利润保持增长，提高利润、保持增长最终是要推出一些创新的产品和服务来获得这个市场。

    创新、和谐在我们国家是最流行的两个字，创新到底包括哪些东西？我想从下到上，下面是基础，一是机制；二是技术，软件上的技术你突破了别人没突破就是你的技术优势；三是产品服务的创新。这是和我们相关三个曾经，我后面讲的主要是针对机制和产品服务。用户体验基本上覆盖了产品服务创新和机制创新。企业在这两方面的创新方向回到什么方面，经验的挖掘和客户新概念，现在很多国内企业都在做什么呢？国内企业可能有国内企业的状况，他总是希望花很小的成本对现有的产品进行修改，提高一些用户体验的满意度，这种方法是不符合用户体验的标准、理论。

    比如你公司里通过用户研究等其他方法，获得了很好的想法，你怎么样把它变成一个最终可以卖给客户的产品，这就像工厂一样，你需要有一个车间，一个想法进来进行加工，估计80%的朋友中，机制、流程是一个最严重的问题，如果你解决这个问题，很多问题就迎刃而解。企业的创新对用户体验的创新主要是这两个方向，有人要问，为什么交互设计、图形设计没写进去，不是交互设计、图形设计不重要，而是通过用户体验创新的概念里，最重要的是要挖掘用户潜在的需求，发现一些新的产品概念。另外你要有一套机制，能够在这样大的企业里，各个团队运作起来，共同协作完成这个产品，最后给你的客户。

    在这个图里，我们关注的是上面这段，另外就是流程（图），中间的交互设计、图形设计、原型设计这些东西，个人理解目前在国内还比较新，但是大家可以想一下，十几年一个程序编码员，那个时候很畅销，我本科也是计算机系，刚开始都可以拿多少万年薪，那个时候已经很不错了，现在可能连工作都很难找。我自己的理解是，用户体验这个行业，本身和软件很相似，它不是巧合，因为目前应用和IT产业UCD是服务于软件这体体系，我个人的理解，UCD到底是什么东西？UCD是取源于营销、业务，加工成开发人员可以开发产品出来的过程，这个就是UCD，这是我自己的理解。

    如果再发展十年、八年，你公司产品平台做得很稳定，你会发现你公司的人会想方设法把里面共同的东西汲取出来做成一个标准，这就是所谓的UI标准，这些工作可能就变成现在的代码，其中有一部分是精髓，我们把交互设计一些细节的东西放在创新的方向里，产品创新跟我们做工业设计和图形设计有很大的不同，产品创新我认为它不是一个创作家乍现的灵感，不是发现一个设计师很牛请过来，你认为这种方式有效吗？我认为没效，你可以接受他传送的知识，但不能利用他做产品。产品的一些概念是来源用户不是来源于很牛的设计师，这和工业设计和造型设计有很大的不同。

    创新设计在一个企业里等于跨学科的团队和一些创新的想法，这两者具备才能结合用户体验创造产品。刚才说到两个方向，一个是挖掘用户的需求形成新的产品概念。比如说因特尔，因特尔几年前为巴西、印度发展中国家开发了一个给学生用的笔记本电脑，它的概念是不要再按，去年在巴西已经上市了，它可以折叠用笔写，可以折叠起来放在书包里。这就是创新，以前没有。

    还有创新是什么呢？公司现在做某个产品，用户抱怨很不好，整个流程很复杂，为什么很复杂？软件工程师在这些意见进来以前已经把这个流程搬给用户。他们把软件界面给用户用了，结果发现这个界面不是用户用的。如果你经过优化，最后提炼出符合用户需求的简单流程，我这里表达的创新主要是这两个。

    如何结合你公司的文化和产品创新流程把用户体验的东西嵌进去，能够结合UCD，以客户为主的开发流程。举个例子，左边是某公司现有的产品开发流程（图），它分为七步，大家看一下它是什么特点，线型的回不去。二是看不到任何设计的元素在里面，这是一个通讯公司，它是做移动应用这块，这里面透出两个问题，一个是没有设计，也没有研究，你的产品可能没法满足用户需求。二是从一个企业来说它的流程没有形成循环，因为一个流程循环起来，好的流程是可以循环的。用户体验设计本来就是一个循环的过程，左边的流程中看不出任何的循环的流程。右边是我们初步做的把用户体验里面把比较适合企业的方法和部分有机结合进去（图），我们不是乱结合，我们是有选择性的结合，我们要做的是在对方客户能接受的情况下进行改良，右边这个就是怎么样把用户体验相关环节结合进去。

    我刚才讲结合用户体验、产品创新的理解，这六年来走下去和很多公司合作、交流，我想跟大家分享一些经验，乔布斯说过“领袖和跟风这的区别就在于创新”。这句话的意思，在电子产品中是领袖的产品，他做的产品就是时尚。目前国内在产品创新中的现状是什么呢？尾灯战略，很多公司高管认为，我前面有个车，我跟着他开就行了，这就是尾灯战略，这个战略在国内被很多企业应用。为什么呢？我想跟大家说的是，并不是因为这些企业不想做领袖，而是我们国内很多企业没有能力做领先者，因为做领先者你要做产品创新，你不可能靠一个人，不是领导一说就创新了，不是这样的。我们做用户体验是需要一个完整的系统方法，经过加工处理、团队合作，最后出来一个很好展现在用户面前的产品，这才是做某个行业领袖的基本条件。

    产品创新不比工业设计、图形设计，工业设计、图形设计你做了我就能看得到，我一比较就行了。说到用户体验，你能用一下就能说出好与不好吗？用户体验的好坏是要真正使用以后才能感觉到，这和工业设计、图形设计有很大的区别。我举两个例子，我在国内了解的公司是华为、海尔，他们做用户体验是非常不错的，相对国内其他公司相比，像阿里巴巴、百度做得也比较好，这两个公司我比较熟一点。

    为什么他们做得很好，因为他们目前是国内少数可以体会到创新，特别是产品创新是要靠机制培养的，你要建立一套机制出来，你要  有耐心培养它，不能搞个个人，今天他的发明很好，后面的不是所谓的创新，如果你的公司往这个方向走，那么你的方向是错的。另外我提取了UPA  CHINA2007年有效的用户问答卷总结（图），我们让填问答卷的人描述一下用户体验UCD在产品开发中结合的程度，首先看一下这个结果，37%的参与者中，他们说他们公司目前有一个比较基础或不成体系的UCD或没有UCD。只有30%左右的人他们认为公司已经把UCD嵌入到产品开发的流程中。50%中认为我们公司有选择性的做一些。你要考虑到说的人可能不知道什么是UCD完整的流程，什么是真正的产品创新，这个里面能看出来，在国内很多企业并没有把用户体验融入到产品开发的流程中。很多情况大家发现某些项目有时间叫你过来，用户体验让你过来好不好，过两天没时间了，基本上你也不用参与了，这就是没有体制，没有把用户体验融入到你的体制里最基本的表象。

    我们列了很多的方法，我们让用户体验，哪些方法在目前公司里运用得比较多。他们用得最多的是传统的用户研究方法。交互设计肯定是有的，图形设计也有，任务分析也有。用得比较少的一个是CI，这个CI我想解释一下，这个CI是这个行业里做用户研究，挖掘用户需求的一种非常重要的方法，这个方法2007年做调查中是最少被用到的。从这个里你可以看到，很多企业在那个时候或现在都是花很少的时间做前期的用户研究，这些用户研究恰恰是可以挖掘到用户潜在的需求，可以给你公司带来很多创意产品的来源，这种方法在国内用得很少。

    Google是大家比较推从的一个公司，Google有十条原则，你去看Google的网站，你很少会看到User Friendly，但是他不意味着他不做用户体验研究，这并不意味着他们的设计是凭空想出来的，他们也做用户体验，他们的设计师可能很出类拔萃，他们很理解用户的需要，不是说设计师躲在一个房间里，闷在房间里想出一个好的Idea。产品创新在我们这边在国内我觉得有一个重大误区，当然可能是部分企业，不是所有的企业。产品创新不仅仅是研发，很多企业还是以软件为中心，说到创新想到研发部门要创新，投入很大的预算给研发部门。我觉得有一个偏差的问题，我们说的结合用户体验的产品创新，更多的是要跟前面的营销和业务结合起来，再去服务于业务，而不是重点做研发，再去做营销。我觉得这是一个方向性的错误，很多企业是偏技术的，有往这方面走的趋势。

    这里面有一个IBM全球性的研究，得出一个非常惊讶的结果，研发投入和总的股本回报相关程度非常低，只有0.0032，这是一个非常低的数据，研发投入和总股本回报两者之间的关系并不是很大，这是IBM在2006年全球性研究中得出的结论。我想跟大家分享一下企业产品创新里，可能我们会遇到的企业内部三大难题：一是策略和管理，有些公司注重短期效益，我们花多少钱做用户体验，会有成果吗，没有成果我不干，这恰恰是与用户体验基本的理念相违背，用户体验需要把一个概念加工成产品，让用户经过一段的时间感受和体验才能知道，不是工业设计拿过来就知道，这是一点注重长期效益；二是客观判断市场趋势和产品需求，不管是国营、民营还是私营的，很多企业还是老板说得算，老板可能不是很多产品的用户，他不可能代表用户的想法，这也是国内很多企业需要很长时间去解决，这个和我刚才说的，一个企业里要做产品创新，最重要的是说，你要有这个耐心把机制、流程建立起来去培养，而不是靠几个出类拔萃的人去做创新。以人为中心，以人为中心，组织是一群人协调的机制，现在要做用户体验创新，要有人，这些人在一起要有组织架构，要通过流程互相协作，这样才可能运用用户体验的方法完成产品创新；三是流程与技术，一些人对测试、评估、交互、架构设施这些词都理解，但是你做得不一定是对的，刚才前面有同行说了，现在国内这方面的资源非常少，是非常少，像UPA行业也是一个唯一面向业界的大会，我们获得经验的渠道非常少，你在公司做的架构设计、交互设计不一定是对的，我们做的过程中，很多公司对架构设计、交互设计有不同的利用。中国用户体验行业最缺少一个标准，这块是最缺乏的，大家做得都是同业，说的词语都不一样。

    这里有一个跟大家分享，现在传统的产品开发流程和创新流程的成功率是非常低的。研究结果显示，85%的开发成本是在设计初期就被确定的，你的开发成本是不完善的，成本就已经敲定在研发需要多少成本，这个概念是错误的。我们的开发流程遇到的问题就是成功率低，你发布的产品用户不喜欢。二是成本很高，做到一半或超过一半这个东西被取消了，这个问题在很多公司都存在。这方面是各位在公司里推行产品创新，把产品开发流程推到产品中的一个问题。

    最后跟大家分享一下我自己对中国用户体验行业的趋势分析，我觉得他可能有几个趋势，比较简单。一是，用户研究是用户体验的原动力，如果你加入到了用户体验这个行业，你加入了就要相信用户研究就是用户体验的原动力，这是一个非常基础的观念。二是，产品开发机制流程是企业创新的关键，如果你有再好的一帮人，你有再好的Idea，你没有一个好的机制、流程是没用的，我们这一群用户体验的人要形成一个团队，有一套机制，结合到开发流程中，才能融合到企业中，为企业做出成功的产品创新。三是，企业真正需要的不是方法，企业不需要方法，你参加一些行业聚会，大家都在谈测试、评估、创新研究，这些都是单个方面，企业抛出几个问题，他需要你做用户体验，你怎么样把我现存的这些方法有效结合起来，最后可以解决这个问题，这是需要的。这些方法，测试、评估、设计是你作为一个行业人员必须要掌握的，而你真正的能力强与差，一方面你到底有没有横向的，你能不能有效的把这些方面结合起来为企业提供好的解决方案。如果不是横向的，你是纵向的你把交互设计能做到多少，你能不能把用户的一些理解转换成一些想法设计出来，这就是交互设计师的能力，强调用户体验行业里各个公司所需要的是方案不是方法。

    最后我想借用一本书《创新的奥秘》这里面有几句话，对于创新来说最重要的不是知识而是思路。用户体验行业要有耐心，不要急于求成，软件也好、硬件也好，你需要准备好，然后你要有条理的说服对方融合进去，这才是为企业融入用户体验正确的方法。大家都听惯了“适者生存”，在我们这个行业“创者生存”可能比较适合目前的情况。

    最后想给大家做一个User Friendly2009年的预告，明年的大会放在上海，一个是考虑到交通问题，很多行业人士还是在上海、北京，深圳的确有点远。我们大会的时间是明年的11月13、14、15三天的时间，由今年的四天改为三天，这个模式也会成为UPA大会的标准模式，以后基本不会再改。今年的主题是“为亚洲创新”，到时邀请的演讲可能是偏重一些设计，明年我们请一些出色的设计师，他们怎么样从研究中了解用户的需求，设计出优秀的产品，基本上确定两位演讲人，一位是IDU的创始人之一，也是交互设计师。第二位是美国非常出名的用户体验专家，他在美国有自己的行业会议，大家有兴趣可以看一下，www.uie.com，明年11月13、14、15在上海，希望大家支持我们UPA的事业，谢谢大家。

主持人：接下来我们休息十分钟，休息十分钟以后，我们今天由最重量级的演讲人，Ginny Radish，她有三十多年的经验，做过各行各业的体验，她将会给我们带来一个小时的演讲，请大家十一点钟准时回来，我们十二点钟结束

（会间休息）

主持人：请大家就座，接下来我们马上开始本届大会应该说是最重量级的演讲，是由来自美国的Ginny Radish，她有三十多年的行业经验，她今天给我们带来的话题是“可用性”和“创新”互相冲突还是互相协同？

Ginny Radish：很高兴到这里来，我要谢谢Jason Huang，和主办大会，谢谢大家邀请我到这里，我很高兴能够看到在座的各位。我不知道我是重量级的讲者，但是我可能是年纪最大的。我在UPA一开始就加入，所以我在UPA1992年夏天的第一场会议就担任讲者，这对我来说，到中国演讲是非常令人兴奋的经验，而且也看到UPA成为一个真正的国际组织，从一开始我们以为UPA是国际，但是我们在1992年的国际会议并没有来自亚洲的参加者，接下来这个小时我要跟各位谈的是可用性及创新，这到底是一个协同的概念还是冲突的概念。

    首先我要讲一下可用性，正如Jason Huang先前讲的，我们有非常多的定义，正如Paul Sherman说的我们做的事情有非常多的职称，我认为可用性是一个非常广泛的用户体验、用户中心的设计，今天我们要讨论的也是用户研究，这是设计之前和之后都必须要做的，大家不要认为可用性是广义的，我们希望广泛的定义这个词，在讨论可用性和创新的时候，首先我们先讨论一下创新。创新到底是什么意思呢？创新可以是一个新产品或是新服务的概念，可以是一种新的做事的方法，或是一个新的流程。我知道各位大部分都是来自IT行业，所以大家必须要做新产品、新软体，新的产品也是创新的一部分，同时这也是一种把产品、服务带给新的一群人的方式，也就是要拓展你的市场。此外他也是一种做少部分进步，即使是很小的进步也是创新，创新并不一定是要百分之百全新，之前没有人想过的，而是一种提高产品的过程。

    事实上一个创新界的大师，他在《创新者的困境》这本书中提到，我不知道这本书有没有中文版，如果你可以读英文版的话，这是一本非常有趣的关于创新的书。他讲过一些很创新的公司后来停止创新了，以及如何在不同的公司、不同的阶段从事创新。从这张图片中可以看到你们自己的公司在哪一个定位如何从事策略性的创新（图），他谈到可持续性的创新和爆炸性创新两者的区别，可持续性的创新表示大部分的产品还是和原状差不多，每次进步都只有一点点，我们想到创新的时候，通常是指爆炸性的创新，从此是不一样。有多少人是在手机发明前出生的？十多人。多少人一想到电话就会想到手机，请举手。手机确实就是一种爆炸性的创新，这是完全新的一种概念，同时我们也要想，你可以同时用一种可持续性的方法来从事创新，而不是百分之百的创新，所以我们必须要问的一个问题就是创新只是一个灵机一动的过程吗？

    我很喜欢上面的一张照片（图），灯泡里面有一个Idea这个字，我在网络上找到的。问题是想法到底是哪里来的？是突然发生的吗？之前和之后都没有任何的努力吗？答案是错的，其实前前后后有非常多的事情在发生，所以我可以在这边跟创新、用户、用户体验和可用性有关的听众在这边讲话。事实上这里有非常多的知识，这里我要从应用一句名人的话，他是一个协助儿童阅读软体的创造者，他在《纽约时报》的一篇文章中提到，问他到底是怎么想到的。他说当然不是灵机一动的时刻，其实是数个小时的思考以及学习所得来的。所以你必须一直在想，你晚上睡觉的时候有一个不能解决的问题，晚上睡觉你绞尽脑汁睡不着，有时半夜突然醒来，发现我可以这样做，这就是你灵机一动的时刻。但这不是凭空而来，而是先看到问题，了解需求，思考正如Jason Huang所说，这到底是什么呢？这就是用户研究。我想建议的就是，要作为一个成功的创新者，必须要经历这几个过程：首先，一个成功的创新者必须要运用他的眼睛，必须要仔细看，但不只是看，而是要看出到底公司里面、社区里面或正式的研究，或用户体验里面到底发生了什么？然后一个成功的创新者要倾听，倾听出人们到底在说什么，到底是正式的研究或只是听邻居和同事的交谈、周边人的交谈，一个成功的创新者了解用户的需求和问题，知道他们的痛点在哪里，因为这些问题都会成为创新的机会，而这是我们真正需要思考的课题，我们所看到、所听到的每一件事情，我们到底是在做正式的可用性研究、实地研究或者是测试，我们都必须要知道，事情到底是在如何的进行，并不只是了解技术面，这并不是关于技术性而是关于人们面临的问题，我们到底应该如何协助人们，这些都是行销的机会。

    而一个成功的创新者也会以一个开放的态度来把你看到、听到的事情作为一个解读，了解这些痛点、了解这些问题并且加以思考，之后才会走到创新这一步，你会发现，有一个解决的方法，你开始想解决的方法，之后我也要建议，其实这并不是创新过程的终点，因为事实上上你并不只是要想法而已，你需要有成功的产品或者是一个成功的服务，或是成功新的过程，或是新的市场，你要的并不只是想法，而是在市场上实践这个想法的获利，所以你必须要把这个想法成为变成一个成功的产品，这需要非常多的努力，并不是一蹴而就的，不是今天有想法明天就有产品了，事实不是这样的，成功需要不断的尝试，不害怕失败。许多公司认为，这个并不容易，去投入足够的资源和资金去从事创新，我们接下来要讨论的是，用户研究idea之前和研究之后的应用。在这个图片中你可以看到眼睛、耳朵，一个人绞尽脑汁的样子，还有一个人脑（图），最后是莱特兄弟发明的飞机，这是所有今天飞机的前身，待会儿我要讲一下莱特兄弟的故事，我们要讲如何让创新变成真正的产品，这都是经过非常多尝试、错误以及风险的过程。

    首先我们要先讨论在想法产生之前的用户研究以及之后，因为创新的方案首先要找到用户的需求，其中我必须要强调的一点是，最成功的公司事实上都投资使用用户研究，有一家叫（因特为）公司，他们的产品可能不在中国，但是我想中国的公司和亚洲的公司都在和这个商品有非常多的竞争，他们协助非常多中小企业做金融服务，例如发薪资、付税金等等，Paul在（因特为）竞争的公司工作，这家公司非常成功，在美国拥有70%的个人金融软体市场，87%企业金融软体市场，如果我是小企业的拥有人也用他们的产品，79%税务软体的准备市场也是他们的市场，它确实是一个市场的领导人，这个公司的创始人叫斯考特·克科，这个大概是25年之前成立的，他环顾四周，看看自己的邻居，然后他发现我们有电脑，人们开始在线上用电脑做事情。人们到底最讨厌做什么财务工作？就是要管好自己的钱，确认你的银行每月有多少结余，在美国我不知道亚洲怎么样，美国人非常讨厌做数学，电脑最会做什么呢？电脑就是在做数学的时候非常的精确，所以斯考特就想这里是一个商机，人们可以协助了解自己财务状况的软体，当时他看人们使用这些金融软体的过程，他看了专业会计师、专业财务师如何处理金钱，他说好，那我有一个商机可以创造一个软体让一般人可以使用，他花了三、四年的时间，之后他才产生好的想法。三、四年之后他才第一次推出他的用户界面，现在他有这么高的市场占有率、市场份额，在两年前有一场会议，他在会议上说，一般来说公司的开发过程是会先定义客户的要求，然后设计解决方案，然后纳入用户体验大家都熟悉这个过程吗？请举手。但是在（因特为）是相反的，他们首先纳入用户体验之后找到问题，从问题中你才去定义用户的需求，最后设计出方案，所以UCD都可以跟创新划上等号。

    另外一个非常重要的一点，成功的创新并不是随便发生的，而是在一个情景中发生，刚刚这位创新者说创新总在情景中发生，情景就是用户研究的重点，必须要了解这个情景，如果接下来这一点到我的工作坊中，我们就会在情景中练习，三角形中我们会定义哪些是用户，这些用户是谁，他们为什么要用你的产品，任务是什么？要用你的产品怎么达成这些任务，以及用户到底要在哪些文化以及社会环境中使用这些产品，这就是情景。而用户研究就是要了解情景，我们要运用用户研究才能决定到底要创新些什么，我现在要讨论的是什么样的用户研究？爆炸性的创新其实通常是来自一个非常开放式的现场研究，很多人接受用户研究的训练，你们可能都非常有兴趣了解实地研究，甚至在  创新、可用性测试中你都可以做出创新。

    今天早上我们有提到，我们要思考一个特定的问题，你在做这件事情的过程中你可能会有其他的发现，这可能是个策略性的改变，我要跟大家分享一个经验，当我首先进入UPA这个领域的时候，我是一个技术文件撰写员，我要做文件，然后慢慢进入到可用性这个领域，我在美国的公司里，1985年成立了一个可用性研究室，我们测试的是软体使用手册的可用性，为世界各大软体公司做他们手册的可用性测试。我们做的只是文件，我们对银幕上的事情一律不管（图），你让用户去做可用性测试，确实使用这个产品，尽管只是一个文件，你看用户用这个文件，还是可以观察到在界面中发生的非常多的活动，非常多的事情，我的团队跟我说，我们不能够告诉他们，我们所学到的一切，所以我给他们我们的文件、我们的报告。而在第二份报告中我跟他们说，你要不要看人们使用产品的录影带？当然他们看了，然后他们就告诉开发商，真正开始做一些改变，因为你必须要以创新的方式去思考，另外Jason有说到明年User Friendly2009年主讲人，Poon就是明年讲者的兄弟，他写了一本书《创新是个面像》，如果你想做一些更新、更好的事，你必须要看这些人遭遇困难，我想如果组织光是到现场观察可以发现多少商机或是节省多少成本，他们就会派遣很大的团队到现场观察。

    我们现在要简单的看一下我要跟各位分享的五个小故事，来讨论用户研究和可用性，这些都是一些非常好的创新概念，这些是JOYS书店、塔塔汽车、苹果、Google、乡村银行，创新不光是软体而是我们生活中的每件事。UPA会议两年前他跟我们讨论如何做厨具的创新，它不仅是软件的创新。我们先看一下苹果电脑，苹果有他们不做可用性，他们有很棒的设计师，我相信他们确实有非常好的设计师，但是他们肯定做可用性。早一代的人会记得，苹果几年前推出的笔记本电脑是一场大失败，它的工效并不好，苹果可以就此放弃，他们后来却非常的成功，请问在座的各位，之前是用微软现在用苹果电脑的请举手。非常有趣，非常多的人开始使用苹果电脑。苹果电脑非常的成功，但是过去并不成功，其实他们让使用者用他们的产品和竞争者的产品，并且做一个比较，一共有159个方面，针对这些方面做比较，而且根据可用性做出原型，因此，这并不是全靠很棒的设计师而是来自用户测试，用户研究。

    各位有在joys买过书吗？或是其他线上书店，其他线上书店也仿制了他们的商业模式，大家在网络上买过东西请举手。JOYS大概是第一个产生电子业务的人，他的创始人发现一些人很喜欢买书，但是他们很难到达书店，如果他们想买书，又可以便宜的买到，我们产生了这个想法，因此产生了网上销售的相遇。在线上没有实体商店的成本，在这个想法产生以后，他思考了以后发现现在的用户并不会马上接纳我的想法上网买东西，买东西对他非常的新奇，所以他非常仔细的计划慢慢的成长，首先他只有非常低的获利，持续了好几年，最后他会从中得到获利。最后发生的结果是他成功了。

    Google，刚才Jason有提到，Google有这句话“只要先专注在用户上，其他的就可以慢慢的归到其位”，公司通常都会有非常多不同的目标，经历过不同的循环，事情有轻重缓急，但是我也认为，你必须要先认知到，Google也不光是科技而已，我听到两位朋友讲过，他们在  宿舍里聊天，说搜索引擎非常慢，它们不给我们很好的结果，到咖啡店他们看到人们用电脑上网，他们不知道如何搜寻资讯，但是与其责怪用户不如设计出新的软件，让搜索引擎更加迅速，并且让人们以自然的方式寻找出他们想要的资讯，所以Google搜索的速度非常快。我想这也因为它让人们觉得自然的方式做搜索。人们也没有办法拼写，我不知道中国的状况怎么样，但是大部分的人在美国很不会拼字，Google做的事情，他们提供一个拼字检查工具来提供建议，虽然这不是正式的用户体验，但是也是一种形式。

    最后我们要谈一下乡村银行，这是一个亚洲的例子，人们要过有生产力的生活，无法参与到金融系统里，尤其是女人，在农村里面非常的贫穷且无助，所以我们有非常多的机会，他们做了一个微型贷款的模式，让人们以非常少的贷款成立事业，有许多人就在这个创新中成立了非常多的企业。

    塔塔汽车这块，我们再想想问题和痛苦到底在哪里？每一个痛苦和问题都是创新的机会，许多人买不起车，我到过印度，我看过全家人骑在机车或自行车上，不知道人们穿这么漂亮的衣服要怎么坐在自行车后面，然后大家想一下，如果一个自行车上面载满小孩会是什么样的情况，会不会产生意外，大家也可以想一想，一辆大车人们买不起，道路也放不下，所以我们要创新。想法和技术很重要，如果没有技术我们就没有办法从用户研究发展到产品，科技是背后的驱动力，不过科技本身没有需求，它并不是一个创新。

    这五个故事有什么共同点呢？其实这都是关于看和听，看必须要仔细的看，看出所以然，听也要听出所以然，然后了解资讯，以开放的态度思考、找出方案并加以尝试。

    最后一点这里提到的尝试，因为并不是每一个方案都可以产生结果，接下来我们从产生想法之前的用户体验过渡到之后的研究。另外一本书可能对你们来说也很有意思，斯考特想的《创新的隐私》，他说目标并不是产生灵机一动的一刻，而是要产生有用的创新，让你的公司赚钱，这是我们最终的目标，或许是产生一些非常好的结果，比如说乡村银行，他们确实赚了点钱，这可能不是他们的最终目的。透过这些用户研究，我们可以达成企业的目标。有Idea不够，有好的想法不够，只有在你行动、执行的时候才算真正的创新，所以想法、行动、执行以及获利，这是重点，而最重要的是人们，这也是刚刚Jason说的重点，要把想法转换成产品，无论UCD、UI都是合作的团队，正是这个团队让想法成为产品。

    大家思考一下这个过程，Jason刚刚说过程必须是循环的而不是流线型的，那就是一个循环的过程，产品其实是从我们刚刚所谈的，从用户研究开始，之后产生创新的想法，现在我想要谈的是最后十五分钟，我讲创新的想法如何产生原型，之后去评估这个原型，再次透过用户研究，我在这边想强调的是，我们在座的所有人想到可用性的时候，要想到的是整个过程，从评估的过程中你可以加以分析，有时候你会回头去修改你的想法，所以创新会随着时间不断的改变，你会在进入这个循环，但我希望你不会永远在这个循环里面，因为这样就无法达到成功，最后我们才会产生成功的产品。正如我们所知道，刚刚Jason也提到，我在这个行业非常多年了，我们通常都有一个压力，就是要突破这个循环得出产品，有时候你必须要尽力在有限的时间里达成目标，但Paul之前说过，你可以策略性的思考即使你在有限的时间里必须要非常有技巧性的去做创新。这个过程中也意味着你要经过一些挫折、困难。

    莱特兄弟发明第一台飞机，他们尝试了200多种机翼，摔坏了六台飞行器，为什么他们没有放弃，如果他们放弃我们可能就没有办法到这里来了，我们也不会有今天全球化的社会。另外我要再引用灯泡的发明人爱迪生两句话，爱迪生有我喜欢的两句话，一是“我没有失败，我只是发现了一万种行不通的方法”；二是“成功是一分的天才以及九十九分的努力”。

    产品的成功并不是这一分的想法而是九十九分投入这个产品开发过程中的努力，现在我要再多讲几个故事，这是一些成功的公司，他们成功的从用户研究产生创新的想法，之后产生产品。首先是香港的八达通卡，全球的制造商另外有一个全球的家电制造商惠尔普，另外是一个旅游网，以及最近刚跟ZUJI合并。

    最后一个故事其实是我自己的亲身经验，所以我最后会用这个作为结尾，八达通卡是要谢谢香港的Jone跟我们介绍这个Idea，其实我并不是非常熟悉，我之前去过香港，但是当时并没有八达通卡，它是一个非常棒的发明，现在在香港每天有1000笔的成功，大家会觉得成功吗？我觉得是。它是一夜间成功的吗？不是。其实它能够更快的完成交易是一个非常简易的界面，对用户来说非常简便，你不需要拿出来，其实我家在美国的首都，其实也有类似这样的卡，我们也有一个地铁的系统，也用类似八达通的卡，但是钱没了没办法使用这个系统，如果八达通钱不够了可以预支，再可以补充。他们之所以成功是经过三年的不断尝试，这是这个用户研究经过了三年的测试。

    家电公司惠尔普有非常多的竞争者，在竞争非常强的市场做得并不是很好，他们有一个新的总裁，他们说我们要成为一个创新的公司，创新必须要在全公司的各个角落发生，每个人都要参与创新，用户是最重要的，而他们了解到成功必须要经历尝试错误的过程，有这个新的哲学之后，惠尔普进入了一个特定的市场，来做洗衣机，嵌开式的洗衣机，而不是从上面放进去，当时他们并没有任何的市场份额，他们运用一个UCD的方式，从完全没有市场占有率到占有40%的市场，仅在两年内，因为他们用非常多的实用性研究，因为他们认为实用性研究不会说谎，他们也做了团队合作，可用性研究员、图象设计师一起努力，设计的组长也到实地，至少每季调查一次，每年至少调查四次。此外在设计之前他们也参考了人种学，这基础现在惠尔普之所以成功的原因。当你这样做的时候，你可以从没有市场到占有40%的市场，仅需两年。

    最后这几张投影片我要跟大家讲的是Zuji，我希望有机会做提问和交流，听听大家创新的故事，并且接受大家的提问。最后的一个故事是一个旅游软体，各位有多少人在网上订你们的行程，请举手。你们曾经在网上订过行程请举手。其实他们确实是存在的，大约在1993年、1994年这个时候，当时有旅行社过来找我，他们帮美国航空做定位服务，我们的任务是要提高旅行社用的软体、软件。当时没有人说他们要作为网上的服务提供者，大家记得有一个工具，你可以在网上做旅游订购，但是人们没有用，后来我们做了广泛的实地研究，我们给了他们非常多良好的建议，他们也采用了，最后提升了旅行社用的软体，但是我们当时并不知道他们计划要把这个软件开发成网上的旅行社，他们问我们许多的问题，很有趣的是，我们所学到的，非常多的用户经验都出现在Zuji。

    我们做了一个研究，要订机位必须要知道你出发机场和到达机场的三个字母的代码，不只是输入城市的名称，你必须要输入代码。我们就在现场仔细的看用户怎么做，听旅行社和旅客之间实际的对话，我们也做了角色扮演，我们设计了情境，做可用性测试，我们假装自己是客户，然后要旅行社帮我们订行程，我亲眼看见旅行社把旅客送到错的城市，在电话挂掉，从打印机取出机票的时候他才发现机票订错了，因为上面写着要去城市的名称，出来了以后迅速改善了问题，我想他付出了什么，因为是他的错。但是他不需要犯这个错误，现在上网就可以直接输入城市的名称，我想我也有一点小功劳。

    另外一个我喜欢的故事，我曾经看过一个旅行社，他也是我们的朋友，我跟他说，Marry我要去看我的男朋友，这个月有哪个月的周末可以买到最便宜的票，为了在当时买到最便宜的票，Marry必须一周一周的试，没有办法直接透过软体来问这个问题，她只好输入十个不同的航班，看哪个最便宜。事实是这样，我们必须要解决这个问题，让用户能够方便的使用。

    第三个问题就是要取得座位，其实我画了一个流程图表示旅客要如何取得航班里的座位，你必须要透过这个软件，记得航空公司的代码，之后才能够取得座位，但是这个银幕会不断的被取代、更新，我光这个流程图就画了五页。如果我们改变这个流程，可以让它变得更加简单。所以我们必须要倾听，仔细的看，看到人们的痛苦和问题，以开放的态度思考，想出解决方案，而这必须要经过特别多的尝试和错误。现在有特别多的网站在尝试，有很多非常棒的尝试方法，可以先把你的方法应用在1%的使用者上，看看效果如何。

    现在在座的各位可能会说很棒，但是我做不到，我的公司不会给我足够的时间或是资源，特别是在一个新公司，你可能必须要用很节约的方法来做实用性测试，因为新公司通常没有钱，他们要把钱投入在科技，但是可用性是一个主要的区分点，我认为用户体验很重要的一部分并不仅是想出很棒的方法，而是要从想法发展成成功的产品，这必须要运用适合的科技，适合当时的人，当时的事物才能够正确解决问题。

    我想这次的会议可以告诉大家用正确的方式做用户研究，最后让大家迅速的复习一下。我最后总结如下，为了要创新你必须要开放你的眼睛、耳朵还有心灵，这是一种创新的方式，正式的用户研究也是一种方法，但是我希望大家用开放的态度，你必须要看到把问题视为机会，而创新并不需要是一些非常激进的改变，可能有大影响力的小创新。成功的产品是来自用户研究，用户研究是必须在想法产生之前和之后都必须采用的，最后不知道我们有没有时间开放问题。如果各位有问题我会非常乐意为大家解答。有问题的请举手。

提问：这不是一个正式的问题，其实可用性并不只是软体或网站，而是你要能够看到整体。

Ginny Radish：这点我同意，生活中的一点一滴都必须要用可用性，饭店是非常时尚、非常豪华，你必须要实时的注意生活中各个经验，经常去思考，想想我到底要如何能够保有美好的设计，并且让它有可用性，开放你的眼睛、耳朵以及心灵你也会成为一个创新者。谢谢各位。

主持人：上午的演讲就到这里，待会儿是午餐。有几个事情我说一下，刚才有一位朋友掉了一张门卡，如果您掉了到我这边拿一下。下午我们两个演讲，一个演讲是Susan Dray，他是一个知名的用户研究专家；第二位是印度的Sridhar Marri，是一个最大软件外包企业的用户体验副总裁，会给大家带来用户体验方面的演讲，大家下午两点半到这边。