Kevin Lee是eBay美国的用户体验高级经理。他负责eBay的用户体验设计, 尤其是围绕电子商务和移动应用的国际贸易用户体验。在过去12年里Kevin曾培养并创建了跨功能的用户体验团队，以在消费者、 Web和医疗领域交付用户体验方案和策略之前，Kevin就任多个Whirlpool公司的地区与全球设计领导岗位，其中包括全面负责Whirlpool意大利设计中心在欧洲上市的全部产品的UI设计的交互设计经理职位。在加入Whirlpool之前，Kevin是通用医疗的UCD LEAD。在GE医疗，Kevin管理一个35人的国际多专业设计与可用性团队，用以交付“Growth”产品；并同时负责将设计流程嵌入Six Sigma产品开发流程的公司组织流程建设项目。在2003年加入GE Healthcare前，Kevin花了5年多时间在电子商务，Web和多媒体咨行业与世界1000强企业合作以及美国之外的国际国家的客户合作。

Kevin拥有卡耐基梅隆大学的人机交互硕士学位。他曾在CHI, UPA, USER FRIENDLY中国等会议中担任论文审核，大会组委会以及演讲人等职责

采访内容：

记者：这是您第一次参加UPA中国年会吗？

Lee：不不，这已经是第三次了，我和黄峰主席很熟的。我第一次参加UPA中国年会是2007年在北京的那一次。

记者：那这三次年会您觉得有什么不同呢？

Lee：嗯，你想听好的还是坏的？那我都讲吧。从第一届开始，UPA中国就吸引了很多人，而且从嘉宾、演讲者到参会人员都有很高的行业素质。但我觉得中国的用户体验社区还处在刚刚起步的状态。几年来，所处的位置仍然是在走西方走过的老路，犯我们已经犯过的同样的错误，这点不太好。我们在大会上讨论了很多关于什么应该做什么不应该做，我甚至也听到很多人在谈论这些，这其实无所谓，但大家仍然在说这些，中国在发展的过程中开始遇到一些令人头痛的事情，而且这不是什么文化差异的问题。从谈话中可以感觉到人们有些失望，他们担心一些本不必担心的事情，而这是管理方面的问题，不是理不理解用户体验的问题。他们得去证明他们的想法，把PPT打印出来然后和解释为什么用户体验很重要，而不是直接动手去做，通过实际成果来展现他们的想法。不过这几年确实存在变化，有一些人已经明白了这些，知道如何去说用户体验，但仍然有很大的成长空间。另外，这个社区有各种不同的人在加入，虽然不是来自世界各地，但也来自中国的各个地方，这是使其与众不同的地方。

记者：作为eBay的高级用户体验经理，您能介绍一下eBay的用户体验组织结构吗？

Lee：在eBay，我们有独立的用户体验团队，并分为两个组，每个组分别定义网站的一部分体验，包括移动版本等等。我们整个部门叫作贸易体验（Trading Experience）。所谓贸易体验就是，在一个电子商务网站上，你会做什么？你会搜索、浏览，以决定你想买或者卖的东西，然后会产生交易──这是心理模型。我们被分成两个团队，其中一个研究最好的搜索、浏览体验；而另一个团队所做的，是你在搜索浏览结束之后，把东西放进购物车中，然后结帐，如何更快地运输，取得商品──这是我的团队所负责的。在很多情况下，这个团队负责的是整个电子商务网站中最核心的部分，而另外那个团队主要负责的是首页、品牌宣传、品牌识别等等。基本上是这样划分的。

记者：那么你们是如何和其他团队合作的呢？不是说另外的UX团队，而是像开发等等其他的利益相关部门。

Lee：这个问题很好，我在第一天的工作坊中也提到了相关的问题。我先先讲讲以前是什么样子，再说说现在是什么样子。

以前的时候我称之为“Photoshop劳工”，制作设计图给产品经理，或者有的时候也给开发人员。这些是他们要的，离开他们你什么界面也做不了。他们自己可以做，但做出来会很丑，于是他们需要人，比如说设计师来帮他们设计一个漂亮的界面。这是我们之前的状态。不停地有东西过来，而且往往要得也很紧，到前一天晚上说，噢，我忘了这个，你明天能做好设计图吗？这是以前。现在我们主导产品用户体验的定义。至于怎么做的，Don Norman 说过、Bill Buxton 也说过。作为设计师，我们经常会认为这里存在文化差异，但我觉得这只是一种借口。设计师应该有这样的道德衡量：如果设计上有什么不足，使得我们不能引此设计为豪的话，那就是失败的。一个经典的例子：高层领导告诉你说要做什么，他喜欢什么不喜欢什么，读了这些那些数据，这很正常，这是现实环境，无论是在美国的公司还是中国的公司。但是在这里决定成功还是失败的，当然最终产品本身很重要，但还要看设计师是如何处理的。如果设计师这时只会说“好的，我会尽我的全力把它做好”，这种情况下的产品是不会成功的，我从来没有见过。相反，应该说“不，我会尽我的全力做出更好的用户体验。”如今，我们在说不，但我们其实也不必说不，我们通过一种“质量驱动体验设计”的方式来说不。我在工作坊中提到我之前所做的，比如说，你要做10个功能，基于我们对用户和商业的理解，以及技术上的可行性──如果不能实现，就没有价值──觉得只要其中4个就可以达到80%的效果。然后，让设计团队完全放开，就像Bill Buxton说的那样，各种各样的可能性，没有任何限制约束，告诉他们最核心的用户体验是什么，并以此通过草图、原型的方式，用非常互动的方式来设计。七成的情况下这是可以成功的。虽然有6个功能没有做，但是我们让最最核心的体验成为绝对的主导。这是我们创造价值的开始，也是此时，产品经理开始会说：让设计团队来帮我们实现目标。此时你就可以说，既然让我们来说，我们觉得10个功能其实只要8个就可以实现目标了。一般来说，他们也是聪明人，他们也知道这10个功能并意味着一切。这样一来，从产品部门所习惯的“功能导向”转变成“用户体验导向”。这不能保证每次都成功，但至少七成是可以的。这使得我们对用户体验的控制权更多，产品和开发团队也更希望听到设计团队的声音。这需要一个缓慢的过程。

记者：另一个问题，公司的目标是赚钱，管理者关心的是销售数字，如果公司的盈利与用户的利益发生冲突的话，你们会怎么做？

Lee：在我看来这是观念的问题。身为设计师，我们总是从用户的角度来看待事物。用户需要什么，用户喜欢什么，用户角色（Persona）是怎么定义的等等。虽然可能很多人会不同意我的说法，但我觉得不是这样的。真正成功的设计是不会在商业上成问题的。如果你看今天眼前的市场，什么赚钱，什么可以让人们乐意掏钱，然后就去做。电子商务、硬件软件产品、移动应用、移动设备

比如说我这个黑莓，它卖得不错，它为什么卖得不错？我们需要看有什么东西它做得确实不错，能够满足消费者的需求。我做过医疗行业、消费品行业以及现在电子商务行业，当回顾这三个行业的时候，我觉得并没有太大的差别。我们知道，用户通常是不知道他们要什么的。他们说要这个，但回头你给他们另外的功能，他们仍然喜爱你的产品。所以说，不在于是不是听从用户的要求，甚至是为用户而战斗──我们有不少设计师就是这样的。我觉得，要换一个方式思考。Don Norman提到过，那些高管人员往往比大部分设计师要聪明。我觉得他说的是对的。设计师往往有一个坏习惯，因为我是搞用户体验设计的，所以我很聪明。不是的，我们只是有的时候相对聪明一些，而那些高管人员要聪明得多得多，而且他们掌握很多我们并不知道的数据，什么好卖什么不好卖。在整个行业达到同样的思维水平之前，设计师是比不过的。令人感到很失望的一点是，在理论上──至少学校是这么教的──用户就是一切，但Bill Buxton也说了，这是错误的。

那么回答你的问题，你提到的问题其实是因为我们自己造成的，如果我们想基于用户角色（Persona）的角度来支持用户的需求，在向别人推销我们的想法之前，先问问自己，是不是真的理解商业需求？如果不是的话，我的设计就不会太有效。这就是为什么我们往往在和PM开会时被否定，PM会说：你知道你在说什么么？这不是因为我们的设计不好，而是因为我们对其他的因素了解得太少了。因此，从PM的角度来说，我们没有贡献什么价值。虽然我们的想法──没错，很开放，绝好的创意，但我们所生活的世界，就像Don Norman所说的，是复杂的。所以我们知道，设计并不是唯一的要素，有太多其他要考虑的像物流、市场、品牌等等我们无法控制的东西。

记者：设计很多时候意味着创新，您是如何平衡设计创新和用户传统习惯的呢？

Lee：这是个好问题，而且，这没有什么对或错，你问不同的人会有不同的回答。用户的习惯其实是由公司过去怎么做和将会怎么做培养出来的。我来举个例子：人是地球上最聪明的动物，知道如何运用我们的手脚──但我们仍然是动物，只不过是高智商的动物。火星人看我们大概就像我们看小猫小狗差不多。我们往往忘了这一点：我们能够甚至习惯于学习不好的设计。在我看来，用户的习惯并不是关键问题，用户习惯是一些由少数人设计的产品确定或者说改造出来的。如果很快人人都有智能手机，无论它是什么牌子的，你的使用习惯将取决于那部手机本身。也有一些人选择不用手机，比如像Ranjan教授，他说他不用手机，不管是不是真的反正我确实没有见他用过手机。他基于他的习惯，选择不用手机，他觉得他不需要，不过他可能用电子邮件用得很多。习惯有时并不是主导设计的主要考虑因素，无论是手机、网站、软件还是硬件。为了更高效地使用Mac，你会习惯于使用那些快捷键──但它和PC的是不一样的。我自己也用Mac，但当每次回到PC的时候，就会觉得，噢，这不是Ctrl+C，这就是设计左右了你的习惯。我希望成为Mac社区的一员，所以我在用Mac，我是为了那些快捷键才用Mac的吗？显然不是。但你可以看到我的习惯是如何形成的。

记者：谢谢您能够接受我们的采访。

Kevin：也谢谢你们的工作，UPA中国总体工作还是在一步步的提升。希望看到你们越来越好。