如果你只想当个差劲的产品经理，就不必在匆忙寻找问题答案前担心问题没有明确。问题总是明显而清晰的，任何用来仔细考虑的时间都是被浪费掉的解决问题的时间。越早动手解决问题，就能越早完成。说到底，明确问题有什么难的？

如果你想当个优秀的产品经理，就要在动手解决前彻底了解这个问题。产品经理和其他一些不幸的家伙假设问题都显而易见，然后迫不及待地去解决。然而，不明确的问题必将导致不明确的解决方法。

据说阿尔伯特·爱因斯坦曾经说过，如果他只有一个小时的时间去拯救世界，他会花55分钟来明确问题，再花5分钟寻找答案。

明确问题最重要的一点就是正确定义问题的“大小”。如果你把问题定义得太狭隘，可能只会找到一些很局限的、没有创造性的方案。而如果你把问题定义得太宽泛，你的方案又可能超出实际范围，和业务环境无关。

比方说，假设你是一家为客户提供通讯解决方案的技术公司的产品经理。你在尝试找出你的公司可能可以解决的未被满足的用户需求。这项任务看上去可能很明确——直接跟用户和潜在客户交谈，然后找出没有解决的问题，不就行啦？然而，对问题的不同定义得出的解决方案之间可能大相径庭：

    * 带着非常受限的视点——“人们在使用email通讯时有困难”——会使你得出一个非常具体的方案。Google的GMail就是在观察得知用户组织、有效利用email时有困难而开发的。问题范围是有意限制为关注且仅仅关注email的。
    * 带着稍微宽泛的视点——“人们在线上通讯时有困难”——会带来更多风格各异的洞见和可能的解决方案。Twitter和Facebook就是两个满足线上通讯需求的例子。而且它们是不同类型的通讯——显然不只是email——虽然关注点仍是基于网络的解决方案。
    * 带着非常宽泛的视点——“人们需要一种新的通讯方式”——会让你看到范围极广的一系列潜在解决方案，并不局限于网络。由此出发可以得出上述任一例子，还包括其他解决方案例如OnStar和手机一键通（push-to-talk）。

这并不是说某种方法一定比另一种好。你明确问题的方法应该根据你所在的组织、面向的市场、以及整体的战略来确定。一家汽车制造公司和产品范围横跨自行车、摩托车乃至飞机、地铁列车的联合集团，在明确与交通工具相关的问题空间时可能大相径庭。

往任何一端走得太远都可能降低收益和效率。如果将问题的范围定得太窄，想要进行更宽泛的创新时必然导致不断的产品改进。类似的，把问题定得太宽可能产生一些无关的功能，与公司策略产生不符，也不是所在组织希望得到的。

产品经理不能仓促行事，要避免对“正在做什么”和“怎么做”有清晰理解前就写下需求，增加功能。即使乍看上去很清晰的问题，从一种全新的看法和不同的视角中也可获益。定性研究对提炼、重新定义产品面临的问题大有裨益，还可帮助理出对市场的新见解——而这一切并不需要花费数月的时间、数千美金即可见效。

与产品管理中的其他许多方面类似，多花些时间精力提前明确问题可使工作开展后节省更多时间精力。恰当的划定问题范围能够帮助产品经理平衡创新努力、聚焦研究和客户理解，有助于制订清晰的产品和产品组路线图。

原文地址：http://www.goodproductmanager.com/2009/03/09/define-the-problem-before-solving-it/